Begrav MUS-samtalen på konsulenternes kirkegård

Nu må det stoppe. Jeg orker ikke at høre mere om fejlslagne MUS-samtaler.

De virker ikke efter hensigten. Har aldrig gjort det, og alligevel bruger vi ufattelig megen arbejdstid på at få dem til at fungere.

Det er den samtale, ingen ser frem til, som Berlingske Business skrev onsdag, og det gælder både for chefer og medarbejdere.

De eksisterer kun, fordi konsulenter er ekstremt gode sælgere. De lever af at sælge timer, og det gør de fremragende. Alt for godt.

Men nu må det høre op. Begrav medarbejderudviklingssamtalerne på HR-konsulenternes kirkegård, inden de opfinder nye typer samtaler, som touchdowns, PU, MÅS, walk and talk, fugleformations­øvelser, hvor medarbejdere skal lave øvelser, hvor de optræder som gæs i slipsstrømmen af lederen, som viser retningen.

I de mange år, jeg har været på diverse arbejdspladser, har jeg deltaget i udviklings­samtaler, både som personaleansvarlig og som medarbejder. Jeg har udfyldt tonsvis af papirer, som er arkiveret et sted, hvor ingen kigger, fordi de, som en chefkonsulent siger til Berlingske, er uden effekt.

Når jeg googler MUS-samtaler, er det slående så mange hit, jeg finder på, hvorfor samtalen går galt

Når jeg googler MUS-samtaler, er det slående så mange hit, jeg finder på, hvorfor samtalen går galt, sådan kan den blive bedre, syv trin til at forbedre samtalen, fem råd, hjælp til og sådan løfter du MUS-samtalen til årets bedste.

Det hele udspringer af konsulentmiljøet og stakkevis af bøger. Alligevel sidder vi stadig i sovsen med følelsen af, at vi spilder hinandens tid.

Når vi tænker os rigtig godt om, er de bedste samtaler ofte dem, vi får ved jobsamtaler og ansættelsessamtaler. Det er her, vi kan udfordre jobindhold, præsentere målsætningen og finde ud af, om vi er det bedste match i den pågældende stilling i den konkrete virksomhed.

Den er kontant, fordi begge parter skal teste hinanden, og det er her, forventningerne til hinanden gøres klar, både fagligt og socialt. Ofte er det ikke blot én samtale, men et forløb, hvor du får tid til at tænke dig om, bearbejde input og indtryk for til sidst at nå en fælles konklusion.

Det er her, du udfordrer lederens tanker om virksom­hedens strategi. Det er her, du finder ud af, om chefen er et tåleligt og troværdigt bekendtskab, og omvendt her lederen får bekræftet, at den potentielle medarbejder har mere at byde på, end de umiddelbare kompetencer, som invitationen til samtalen bygger på.

Det gælder uanset, om samtalen er gennemført gennem direkte kontakt eller med en headhunter som mellemstation.

Det betyder ikke, at samtalen mellem chef og medarbejder skal ophøre, så snart ansættelsen er gennemført.

Tværtimod.

Samtalen skal være løbende.

Konsulenter vil gerne gøre ledelse til en kompleks størrelse. Det er skåret helt ind til benet den forretningsmodel, de tjener penge deres på

I perioder med ny strategi skal chefen være i stand til at formulere den klart og tydeligt, så alle kan byde ind, udfordre den, så den bliver forstået, og derefter må hver enkelt gøre op med sig selv, om de vil tilpasse sig eller løbe skrigende bort.

I perioder med såkaldt almindelig drift skal lederen hele tiden orientere sig om, hvorvidt alle lever op til strategien. Det sker gennem ros, anerkendelse og klare beskeder om, hvordan vi kan gøre det bedre for at nå de mål, vi har sat os.

Konsulenter vil gerne gøre ledelse til en kompleks størrelse. Det er skåret helt ind til benet den forretningsmodel, de tjener penge deres på.

16 responses to “Begrav MUS-samtalen på konsulenternes kirkegård

  1. Det er noget simplificeret pjat du får formuleret dig frem til her. Den manglende effekt skyldes dårlige ledere og uengageret medarbejdere. Hvis begge parter tager en sådan samtale alvorligt, og efterfølgende sørger for at følge op på aftaler og udviklingspunkter, er det et ekstremt godt værktøj.

    At du vælger at skyde skylden på konsulentverdenen er mig totalt uforstående, og udokumenteret! – Og bekymrende da jeg kan se du selv har virksomhed som rådgiver i ledelse, hvilket det ikke virker til du har en tilstrækkelig forståelse for.

    Har man ikke en leder som kan forstå vigtigheden af at udvikle sin medarbejdere, og samtidig har en ansat som har en forventning om at tingene skal ske af sig selv, uden at tage ansvar – Ja, så går det galt. Men det der billig jab mod konsulentbranchen, har ikke noget med noget som helst at gøre.

  2. Fremragende kommentar! Jeg har aldrig været til en MUS-samtale, der på nogen måde tilførte mit job nogetsomhelst, desværre! Spild af min tid og mellemlederens tid – på trods af alle gode intentioner.

  3. MUS bliver aldrig bedre end det virksomheden kan tilbyde. Er der tale om en virksomhed med fremtid eller en virksomhed under afvikling? En virksomhed under afvikling vil aldrig kunne honorere de forventninger der følger med afholdelsen af MUS. Og det er sjældent før i sidste øjeblik, at de fleste ansatte reelt er klar over at virksomheden reelt er under afvikling.

  4. Egentlig finder jeg det fint nok med mus samtale som et tilbud til medarbejderne.
    Men at man skal tvinges til at gennemføre en samtale man ikke har behov for finder jeg besynderligt
    Det er igen en paragraf som ikke nødvendigvis giver nogen mening.

  5. Jeg ville ikke undvære min årlige mus samtale. Det er dybt seriøst og en rigtig god snak. Der indgås aftaler om udvikling kurser mm. For mig giver mus samtalerne mening og stor indflydelse på eget arbejdsområde. Ingen konsulenter er tilknyttet, alle har mus med chefen eller souschefen, og begge går meget op i deres ledelsesansvar. Så pil ikke ved min mus.

  6. Den traditionelle årlige MUS opleves ganske rigtig af mange som et rituelt møde, hvor leder og medarbejder skal kæmpe sig gennem et langt uvedkommende samtaleskema og indgå aftaler om medarbejderens udvikling. Aftaler som ofte bliver glemt i det sekund, de er skrevet ned og som under alle omstændigheder bliver indhentet af en foranderlig verden.

    For de 18-28-årige medarbejdere, som er vant til den hurtige feedback på de sociale medier, virker MUS nærmest grotesk.

    Men i dag er MUS’en mange steder muteret til situationsbaserede dialoger, hvor det er den enkelte medarbejders, det enkelte teams og virksomhedens behov og udfordringer, der afgør, hvilke former for dialoger der anvendes. Her vælger og veksler man mellem:

    EN FLEKSIBEL MUS med individualiserede dialogemner og aftaler der kan kobles til virksomhedens mål.

    LØBENDE 1:1 DIALOGER med ad-hoc samtaler om medarbejderens opgaver og udvikling, hvor effekten af gennemførte aftaler vurderes, hvor aftaler – som udviklingen har overhalet – droppes, og hvor der kan indgås nye aftaler.

    TEAMDIALOGER, hvor leder og team har en dialog om teamets udvikling og opgaver.

    SAMSKABELSESDIALOGER, hvor et team og fx samarbejdspartnere, kunder/brugere bidrager til udvikling af teamets arbejdsgange eller de ydelser og produkter, som teamet leverer.

  7. Mus samtaler er grundlæggende ikke til for den ansatte, men er et af mange redskaber som ledelse / HR afdeling bruger til at kontrollere at den ansatte går i den retning ledelsen/ lederen nu finder formålstjenelige. I en moderne verden, hvor mellemlederen som kontrollant, bliver mere og mere overflødig, er mus og HR afdelinger grundlæggende overflødige og bør erstattes af partnerskaber, hvor medarbejderen får lov at tænke og agerer selvstændigt.

    Med 20+ års arbejdserfaring må jeg desværre konstatere, at der er langt endnu.

  8. “SAMSKABELSESDIALOGER”……………………..
    Jeg får åndenød og stærk trang til at løbe skrigende bort!

  9. Jeg har været til MUS samtaler der var virkeligt nyttige, og til samtaler der var spild af tid. Når det virker, er det en samtale med et menneske, der har erfaringen til at hjælpe mig videre. Når det ikke virker, er det en gennemgang af et standardskema fra HR.

  10. Samskabelsesdialoger?? Aarrgghhh. Er det noget med kurvefletningens betydning for udvikling af agrarsamfundet i det 14. århundredes Thailand set i vegansk perspektiv, eller er jeg galt afmarcheret her? Kommer der bøger/kurser om det, eller hur??

  11. Medgiver at “samskabelse” er en lidt poppet betegnelse, men det er et forsøg på at finde en ord for de rigtig givende dialoger, som fx. Gentofte og Skanderborg kommuner anvender i deres udvikling af velfærdsydelser.

  12. Det er lederens ansvar at følge op på alle medarbejdere, for at sikre at den enkelte har de bedst mulige rammer for at præstere og dermed bidrage positivt til afdelingens/virksomhedens resultat. Vi er alle forskellige, og bliver motiverede af forskellige ting, hertil kommer, at vi udvikler os og dermed ændres vores behov for støtte og motivation; mange har skiftende arbejdsopgaver, og flere arbejder projekt orienteret, hvilket fører til skiftende behov hos den enkelte medarbejder. Endelig er ledere forskellige og har forskellige præferencer, når det kommer til at skabe de bedste rammer for medarbejderne.
    Jeg mener altså at det er spild af tid og ressourcer at presse en formaliseret MUS process ned over en organisation, det virker begrænsende for ledere såvel som medarbejdere, og det er tidskrævende og bureaukratisk. Lad lederne gøre det de er sat i verden til: “at lede”. Og lad dem gøre det på den måde de finder bedst i den givne situation; hvis de er gode ledere vil de gøre det i et tæt samarbejde med de mennesker de er sat til at lede, og hvis de ikke er gode ledere skal de sættes til at lave noget andet.

  13. Dropper man nytårsaften, fordi man har haft en dårlig fest? Næppe, men hvorfor så ikke – hvis nu festen ikke levede op til forventningerne? Det er fordi, at vi som mennesker har et behov for at markere, at et helt nyt år tilbyder sig, og man samles med venner og familie, og det bliver oven i købet en meget synlig begivenhed år efter år, idet der bliver fyret fyrværkeri af med masser af lys og larm.

    På samme måde kan man vel heller ikke konkludere, at MUS’en skal afskaffes eller gemmes væk i et hjørne, bare fordi vi ikke kan finde ud af at gøre den værdiskabende. Mener kritikerne virkelig, at der ikke er behov for Samtaler der Udvikler Medarbejderne? Nej vel, og svaret bliver så typisk, at det er noget som lederne udøver i dagligdagen, og især de nye generationer efterspørger hurtig feedback.

    Der kan vi så blive enige, men fortæl mig så i samme åndedrag og med hånden på hjertet, om de daglige samtale har mest karakter af feedback ift. en given opgave og er primært bagudrettede ELLER det bliver samtaler, hvor man får talt om, hvilke kompetencer som medarbejderen skal forbedre for at løse fremtidige opgaver endnu bedre. Det er meget, meget sjældent sidstnævnte, netop fordi man ikke er i en refleksionstilstand, hvor vi tænker over matcher mellem de fremtidige opgaver og medarbejderens nuværende kompetencer.

    Det enkle og indlysende svar er, at alle organisationer har behov for en begivenhed, hvor man optimerer sammenhængen mellem organisationens resultater og medarbejderens trivsel fremadrettet. Ingen anden begivenhed end MUS’en åbner op for den mulighed, derfor er det “Årets Vigtigste Samtale”. Efter en god MUS bliver den daglige feedback meget mere meningsfuld og præcis. Voila.

    Jeg er medforfatter af bogen af samme titel, der er blevet til på baggrund af selvfinansierede analyser og en stor undersøgelse i samarbejde med konsulenthuset Ennova. I bogen underbygger vores vurdering af MUS’ens fremtidige legitimitet, og kommer med bud på, hvad der gør den god og konkrete redskaber til lederen.

  14. måske jeg er langsom men jeg forstår simpelthen ikke hvad din pointe er?

    Drop konsulenter?
    Find en bedre konsulent?
    drop mus?
    snak mindre eller mere sammen?

    Hvad er det du vil have jeg skal tænke?

    Kim

  15. Spændende emne, og ligeså spændende kommentarer. Enig i at mus let kan blive spild af tid, eller virker som noget der SKAL afholdes fordi hr kræver det. Og når der så ikke er tid til det, og bliver afholdt i hast og med forsinkelse, bliver denne opfattelse forstærket.
    Den kræver en forberedt leder og medarbejder, og jeg er enig i Kasper K., at MUS er til for at lederen kan skabe de bedste rammer for at få det bedste ud af medarbejderen. Men det kræver jo en bevidsthed herom. Og det hænger jo også sammen med hvilken ledertype man er, og den stil der anvendes.
    Jeg selv har haft en god oplevelse med min sidste mus, hvor min leder uden videre sagde god for et kursus, jeg selv mente kunne udvikle mig i en ønsket retning, uden nødvendigvis at kræve belæg for relevans i forhold til job. Til gengæld lægger jeg stort engagement i mit arbejde altid.
    Hvis lederen gang på gang afviser ønske om udvikling i form af kursus, med en glat forklaring, mister samtalen sin værdi.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *