Tillykke til Lego med førstepladsen i årets imagemåling. Lego gen­erobrer dermed førstepladsen, som legetøjsgiganten fra Billund i 2012 måtte afgive til Novo Nordisk i 2012.

På mange måder minder Lego og Novo Nordisk om spansk fodbold. Der er to vinderklubber, Barcelona og Real Madrid – og så alle de andre.

Novo Nordisk og Lego har de seneste ti gange indtaget førstepladsen. Det kan lyde trivielt, men som i spansk fodbold er det de finere nuancer, som øger interessen. Er det målkanonerne Ronaldo eller Messi, der gør en forskel? Er det Jørgen Vig Knudstorp eller Lars Rebien Sørensen, som lige præcis har det, der skal til, for nå at helt i top.

I 2012 afleverede Novos Lars Rebien Sørensen et rekordregnskab for 2011 med den friske udtalelse: »You ain’t seen nothing yet«. Resten af året levede han op til forventningerne, og det blev bekræftet, da han han i januar 2013 afleverede årsregnskabet for 2012. Ny rekord og endnu en gang tilsat positive forventninger om fremtiden. To uger senere faldt hammeren. De amerikanske sundhedsmyndigheder afviste at godkende insulinpræparatet Tresiba. På en og samme dag tabte Novo Nordisk 79 milliarder kroner i markedsværdi.

Selv om Novo Nordisk stadig vil udvikle sig positivt, måtte Lars Rebien justere forventningerne til fremtiden, og det lægger lederne i erhvervslivet mærke til.

Når vi kigger dybere ned i vores årlige imageanalyse, som udarbejdes af IFO – Instituttet for Opinionsanalyse, har Lego ikke vundet førstepladsen, men det er Novo Nordisk, som har tabt den.

Generelt er virksomhedernes image steget i forhold til sidste år, men Novo Nordisks imagescore er faldet og er dermed mindre end sidste år.

Den store historie i den lille placeringskamp om første- og andenpladsen handler om tillid.
Når virksomheder ikke lever op til det, de siger, er der en pris at betale.

Bundkampen
For Novo er et imagedyk og en andenplads nok til at overskue i det store billede. Til gengæld viser analysen, at en række virksomheder må se deres image stå i flammer, og hvad værre er, at flere har overordentligt svært ved at få slukket ildebranden, og det på trods af nye direktører og fundamental oprydning fra kælder til kvist.

Virksomheder som DONG, Danske Bank, Vestas, Bang & Olufsen, SAS og DSB har tidligere ligget betydeligt højere i de årlige imagemålinger, mens DSB er fastlåst på sidstepladsen.

DSBs nye direktør og næsten nye formand kommer fra imagestærke virksomheder som A.P. Møller – Mærsk og Nordea, men de må begge sande, at de er gået fra slemt til værre. DSB har ikke alene genvundet sidstepladsen, men positionerne i de underliggende kategorier er blevet forværret.

Dårligt image er som stress. Det tager længere tid at genvinde styrken end at nedbryde den.
Bankdirektør Eivind Kolding siger i dagens magasin, at Danske Bank hører hjemme i toppen af imagemålingerne, men der er ikke meget, som tyder på, at banken kan skyde genvej. Det bliver et langt sejt træk. Rent faktisk mener 56 procent af de adspurgte erhvervsledere i årets imagemåling, at Danske Bank ikke kan genvinde sit renommé, som Danmarks mest velansete banken inden for de kommende fem år.

Nedturen er ekstraordinært brutal i år, da banken kan se, at stort set alle andre banker kommer gennem året med styrket image. Foreløbig kan banken glæde sig over, at kunderne ikke løber skrigende bort.

Problemet er, at et konstant ringe image kan betyde, at banken ikke er førstevalg, når der skal vælges ny bankforbindelse, for som i fodbold: Det er sjovere at være med på det vindende hold.

Umiddelbart skulle der ikke være plads til flere banker i Danmark. Ikke desto mindre er Danmarks største detailhandelsvirksomhed, Coop, ved at være klar med en simpel bank for sine 1,3 millioner medlemmer.

Banken skal være enkel og onlinebaseret, men med direkte kundekontakt i Coops ca. 1.200 butikker. I modsætning til de etablerede banker kan Coop både udnytte onlinebankens fordele og lukrere på storbankernes massive lukninger af filialer rundt om i landskabet, fordi hver eneste butik fra Fakta til Lokalbrugsen kan fungere som udbetalingssted.

For etablerede banker kan Coops nye bank være et wake up call, for forretningsmodellen er skåret helt ind til benet.

Coops bank skal ikke bygge på en masse finansielle produkter, som kræver en hærskare af højtuddannede og specialiserede ansatte. Med 40 ansatte kan de åbne lønkonti på samlebånd til kunderne, som får et betalingskort, der kan bruges til de daglige udgifter.

Det er præcis den simple forretningsmodel, som Danske Bank netop har meldt ud, skal koste penge. Danske Bank belønner kunder med stort forretningsomfang, mens kunder uden et forretningsomfang af betydning skal betale for at få løst de mest simple bankforretninger.

Da Danske Bank lancerede den nye forretningsmodel, skabte det politisk røre i andedammen. Politikere stillede sig i kø for at kritisere gebyrer på lønkonto, som alle danskere er tvunget til at have. Det er urimeligt at betale for en ordning, man ikke kan sige nej til, lød argumentet.

Heldigvis greb politikerne ikke ind og regulerede de frie markedskræfter i banksektoren. Markedet skal være robust nok til prisforskelle og forskellige forretningsmodeller.

I et velfungerende marked skifter kunderne, hvis de ikke kan lide prisen på den ydelse, de modtager. Kritikere vil sige, at bankmarkedet ikke er velfungerende, fordi kunderne i meget lavt omfang skifter bank.

Kræver lavere afkast
Med Coops entre på bankmarkedet får vi mulighed for at se, om det traditionelle bankmarked har åbnet en flanke for nye aktører.

Først og fremmest skal Coop ikke tjene store summer på at drive bank. Med et beskedent afkast på seks procent på ti års sigt, ligger Coops ambitioner milevidt fra de etablerede bankers drøm om afkast på 15 procent.

Når Coop kan tillade sig et mindre afkast, hænger det sammen med, at risikoen er minimal, og at banken ikke er en primær forretning for Coop. Den primære opgave er at drive detailhandel og lokke kunderne ind i butikkerne med rabat­ordninger og loyalitetsprogrammer.

Coops bank har derfor ikke i første omgang til formål at geare kundernes økonomi med lån, investeringer og avancerede finansielle instrumenter. Spørgsmålet er, om Coop har tålmodighed til at investere i banken. Ifølge den svenske detailhandelskæde ICA tager det ti år at opnå en god, stabil bankdrift.

ICAs privatmarkedsdirektør, Bo Lagergren, har da også understreget over for Berlingske Business, at det ikke er overskuddet, der tæller, men kundernes loyalitet over for detailkæden. Den læresætning synes Coop-formand Lasse Bolander at have skrevet sig bag øret:

»Alle internationale erfaringer viser, at bankkunder i detailhandlen også er lidt mere loyale end andre kunder. Det kan derfor give rigtigt meget for os i afledt effekt,« har han sagt.

Det er for tidligt at sige, om Coop kan ramme et hul i markedet, men udgangspunktet er solidt. Om ikke andet kan det ruske liv i de etablerede banker.

New Normal for kapitalfonde – nu handler de med sig selv.

Det lyder en anelse forenklet, men ikke desto mindre tyder meget på, at kapitalfonde er i gang med at nedbringe deres lager af virksomheder ved at sælge dem videre til andre kapitalfonde.

Ideen med kapitalfonde var ellers ikke at skabe et indbyrdes kredsløb, men derimod at gøre virksomhederne modne, så de enten blev købt af en konkurrerende virksomhed eller blev sendt på aktiemarkedet, hvis de havde opnået en attraktiv størrelse.

Finanskrisen har imidlertid vendt op og ned på kapitalfondenes forretningsmodel. Op gennem 1990erne og langt ind i nullerne fremstod kapitalfonde som magiske købmænd, der købte virksomheder billigt og solgte dem dyrt.
De købte virksomheder blev trimmet ledelsesmæssigt, strategisk og økonomisk. Der blev arbejdet med maksimal finansiel gearing, for bankerne havde rigeligt med kapital. Adgangen til kapital var ikke alene nem, men også billig.

Kapitalfondene tog sig godt betalt for øvelsen, og investorerne var glade, for de fik forrentet den investerede kapital langt bedre, end de kunne opnå andre steder.

Pyt med, at partnerne i kapitalfondene kunne opbygge formuer på trecifrede millionbeløb, så længe afkastet var højt.

Og succes giver blod på tanden. Ikke alene voksede antallet af kapitalfonde kraftigt, men de enkelte kapitalfonde havde løbende held til at opbygge nye fonde, så snart en fond havde fyldt skabet op med virksomheder.

Kapitalfonde har den særlige konstruktion, at investorer sætter penge i en fond, som har mulighed for at købe et antal virksomheder inden for en bestemt størrelse. Når alle virksomhederne er solgt, bliver fonden lukket og overskuddet sendt tilbage til investorerne. Pengene er dermed bundet, indtil den sidste virksomhed er solgt.

I de gode tider var det ikke et problem, fordi investorerne fik en solid præmie.

Magien væk
Men magien forsvandt i det øjeblik, verden blev ramt af en finansiel krise. Bankerne lukkede kassen i. Der blev knaphed på penge, og lånene blev dyrere. Samtidig blev de virksomheder, som fondene havde købt, ramt af krisen, fordi efterspørgslen faldt.

Det er som så ofte sagt i nedgangstider, at man skal vise sin virkelige styrke og point of difference. I dag kan vi konstatere, at magien fra 1990erne og begyndelsen af nullerne forsvandt i det øjeblik, Lehman Brothers kollapsede i 2008.

Som branchedirektør Jannick Nytoft fra kapitalfondenes forening, DVCA, siger det i dette nummers specialrapport, så er markedet for kapitalfondene præcis som boligmarkedet. Dem med de bedste virksomheder vil ikke sælge, fordi de håber på bedre priser, og dem, der vil købe holder igen, fordi de har finanskrisens nedtur siddende i baghovedet.

Og helt på linje med ejendomsmæglerne forsøger brancheforeningen år for år at tale markedet i gang igen.

I 2011 fik DVCA lavet en undersøgelse, som skulle dokumentere, at kapitalfondene var back in business, for priserne ville stige, og antallet af handler ville vokse igen. I dag siger samme forening jordnært og uden duft af magi, at markedet vipper – ligesom boligmarkedet.

Mens kapitalfondene venter på opgangstider, må de acceptere, at det er blevet langt vanskeligere at overtale investorer til at skyde penge i nye fonde. De må spørge sig selv, om de nogen sinde kommer til at opleve de fede tider igen. Sagen er, at velhavende danskere og erhvervsdrivende fonde er begyndt at gøre det selv.

De har angiveligt ikke brug for mellemmænd, der skal have en solid fortjeneste for et arbejde uden magiske kræfter.

Lad os håbe, at forbrugertilliden snart kan vende til begyndende optimisme efter måneder med minus på barometeret. Spørgsmålet er, om billigere sukkervand virkelig er drivkraften i dansk økonomi.

I Sønderjylland betyder det naturligvis noget for de lokale købmænd, om handlen foregår på den ene eller anden side af grænsen, men gå lige en tur ned i den lokale Føtex eller Superbrugsen, og du vil stort set altid kunne finde sodavand og øl på tilbud.

En afskaffelse af sodavandsafgiften og dele af ølafgiften koster i nærheden af en milliard kroner. Det vil ifølge regeringen flytte omsætning tilbage til Danmark for 360 mio. kr. Kunne denne milliard virkelig ikke være brugt bedre, f.eks. på en stimulering af sunde fødevarer.

Grænsehandlen er ikke en realøkonomisk trussel for nationen Danmark, men lavere afgifter på usunde sodavand og øl er alt andet lige til skade for nationens sundhedstilstand.

»Grænsehandel er kultur og oplevelsesøkonomi,« skriver direktør Mike Simonsen fra Fleggaard til Børsen, og Fleggaard ved, hvad de taler om. Virksomheden er skabt på grænsehandel, og den vil bestå uanset politikernes velvilje over for økonomisk gispende sønderjyder.

Indrømmet, jeg kender ikke prisen på en sodavand i Padborg, men jeg har købt adskillige 1,5 liters Coca-Cola til 13 kroner i lokale københavnske supermarkeder, og mon ikke de kan findes til samme pris i Sønderjylland, hvis man holder sig velorienteret i tilbudsjunglen. Og selv om prisen oftest er 20 kroner, skal der købes mange paller sodavand for at opnå en mærkbar besparelse på den anden side af grænsen.

Den politiske diskussion om afgifter på øl og sodavand er ganske enkelt forfejlet. I bedste fald er der tale om egnsstøtte til Sønderjylland, og fred være med, at sønderjyderne skulle få lidt egnsstøtte, men fri os for snak om grænsehandlens makroøkonomiske betydning for væksten i Danmark.

For 10. gang udkommer Berlingske Business Magasin med et særligt nummer, der peger på 100 lysende talenter i dansk erhvervsliv. For mange er det et skulderklap på vejen, for andre er det en kærkommen anerkendelse af hårdt slid, for sagen er, at talent ikke er nok i sig selv.

Det er slidsomt at skille sig ud, og selv om man er indiskutabelt dygtig i sit fag, kan tilfældigheder komme til at gøre en forskel på karrierevejen.

I dette års nummer bringer vi et interview med Carsten Stendevad, den nye direktør for ATP, som var blandt de 100 talenter, magasinet udpegede i 2005. Umiddelbart ligner hans karriere fra konsulenthuset McKinsey over Citigroup i USA til topposten for Danmarks største pengetank en velgennemtænkt karriereplan. Men som han siger: »I min historie vil det være en falsk fortælling«.

Carsten Stendevad har taget nogle chancer og været til stede på det rigtige tidspunkt, men det ændrer ikke ved, at talentet er det grundlæggende enzym, som får mulighederne til at opstå.

Med 10 Talent 100-udgivelser og en base på 1.000 talenter kan vi efterhånden tegne et solidt billede af den generelle udvikling for dem, der er blevet udpeget som lysende stjerner.

Talentfulde politikere er blevet til ministre, iværksættere som Tommy Ahlers og Jim Maymann har dokumenteret, at de kan skabe virksomheder, sælge dem og udnytte deres talenter til at skabe nye virksomheder eller etablere sig på den internationale scene, og et kreativt talent som arkitekten Bjarke Ingels er blevet et internationalt fænomen med tegnestue i København, New York og Beijing.

Drømmefabrik
Berlingske Business Magasin har i anledning af jubilæet gennemført en rundspørge blandt tidligere talenter. En brøkdel siger, de ikke har fået den karriere, de drømte om. Otte ud af ti har til gengæld opnået den karriere, de drømte om, og igen: Otte ud af ti er avanceret, siden de var med i Talent 100.

De solide karrierehop smitter også af på lønningsposen. Hvis vi ser på tidligere års talenter, så er gennemsnitslønnen steget 45 procent til 1,1 mio. kr. om året.

Men intet kommer af sig selv. Som tidligere talenter siger, skal man nyde kåringen, men ellers skal du fokusere på de resultater, du leverer her og nu. De giver adgangsbillet til nye udfordringer.

Netværk, efteruddannelse og udlandsophold er elementer i karriereplanlægningen, men du skal finde ud af, hvad du er »sindsygt god til, og blive endnu bedre til det,« som en deltager i undersøgelsen siger. Og som andre udtrykker det: »Sørg for at have det sjovt«.

Kernen er, at det sidste skridt til toppen af karrieren næppe kan planlægges, men vil bero på tilfældigheder. Det eneste sikre er, at talentet skal plejes og vedligeholdes, hvis man skal være klar på et tilfældigt tidspunkt i sin karriere.

De færreste kan være så heldige som »The Lucky One« – den karismatiske træner for Real Madrid, som Rasmus Ankersen skriver om i en klumme i dette magasin. Hvor ville Jose Mourinho have været, hvis hans klub FC Porto havde tabt semifinalen mod Manchester United i 2003? Han havde næppe fået chancen i Chelsea, og hans eget prædikat »The Special One« ville næppe være blevet formuleret. Nu gik Porto videre på en klar dommerfejl, og Mourinho fremstår som et af verdens største trænertalenter i vor tid.

Heldigvis beror udvælgelsen af talenter i Berlingske Business Magasin ikke alene på tilfældigheder. Talent 100 er blevet en institution, som erhvervslivet har taget til sig. Hvert år får vi gennemarbejdede indstillinger og imponerende argumenter for hver eneste kandidat.

Den eneste tilfældighed består i vores udvælgelse, hvor der tages højde for en mangfoldighed i fag, brancher og virksomhedstyper.

I weekenden trådte formanden for Danmarks Lærerforening, Anders Bondo Christensen, i karakter ved en lockout-fest for lærerne: »De siger, at nu skal lederen lede og fordele arbejdet. Gu’ skal de da ej. Det bestemmer vi da.«

I sig selv viser udtalelsen lærerformandens selvforståelse, men et er, hvad han siger til sine medlemmer under en fest, hvor der skal skabes gejst, noget andet er hans efterfølgende forklaringer i diverse medier.

Bondo Christensen er imod en »lønmodtager-gørelse« af lærerne, og imod at »lærerne skal ledes som alle andre«. Han mener, at lærerne »påtager sig et lederansvar i klasserne«.

Der er kun en ting at sige: Velkommen til arbejdsmarkedet, Anders Bondo.

Den moderne virksomhed kan ikke fungere uden at uddelegere ansvar til medarbejderne. Den moderne virksomhed er ikke længere en gammeldags pølsefabrik med minutiøs tilrettelæggelse af medarbejdernes arbejdstid.

Den moderne virksomhed har ledere, som tilrettelægger arbejdet og ansporer til selvstændighed, kreativitet og innovation. Den moderne virksomhed skal være fleksibel, og kravet til medarbejderne er, at de skal være fleksible.

Den moderne virksomhed kan ikke overleve uden medarbejdernes selvstændige tankegods. Anders Bondo har med udtalelsen gjort sig til talsmand for en forstenet opfattelse af arbejdsmarkedet.

Han kunne have hyldet fleksibiliteten. Lærernes evne til at tilpasse sig tidens umulige unger og forældre. Men han værner om en kassetænkning, den moderne virksomhed for længst har opgivet, netop ved at satse på at skabe fleksible rammer, der styrker medarbejdernes selvstændighed og evne til at lede sine egne arbejdsopgaver.

Mens DSB har modtaget en alvorlig kritik fra en uvildig advokatundersøgelse om forholdet til en underleverandør, har Hennes & Mouritz, vist, hvordan en skandale kan angribes.

H&M løb i 2012 ind i et stormvejr for at benytte cambodjanske leverandører med underbetalte, underernærede tekstilarbejdere, der levede under kummerlige forhold.

Reaktionen kom prompte, som det fremgår af H&Ms årlige CSR-rapport »Conscious Actions« på 93 sider. I rapporten fortæller H&M i detaljer, hvordan de har håndteret kritikken, og selskabet har samtidig opgivet navnene på samtlige leverandører. I stedet for at dække over problemerne lukkede H&M offentligheden helt ind. En hurtig gennemlæsning af rapporten viser, hvordan H&M har CSR-mål for hele værdikæden.

Offentligheden kan med andre ord følge virksomhedens værdier ned i mindste detalje. Rapporten er naturligvis skrevet som en almindelig regnskabsrapport i et positivt sprog, men ligesom med regnskabsrapporter kan offentligheden læse detaljerne, holde virksomheden op på det skrevne ord og ikke mindst se, hvordan de enkelte måltal udvikler sig fra år til år.

Umiddelbart er der langt fra DSB til H&M og så alligevel ikke. Begge selskaber opererer i et minefelt af utallige interessenter. Begge henvender sig til et stort publikum. Begge har været gennem en skandale med massiv bevågenhed.

Men så hører sammenligningen op. H&M er et privat selskab. DSB er et offentligt ejet selskab. Det paradoksale er, at det private selskab reagerer på en skandale ved at åbne sig over for offentligheden, mens det offentlige selskab, DSB, reagerer med løgne, brud på forvaltningsreglerne, latterliggørelse af kritikere, upassende vurderinger af politikere og hemmelige mailadresser.

Advokatundersøgelsen peger på, at den tidligere direktør Søren Eriksen og underdirektør Peder Nedergaard Nielsen var de ansvarlige for en helt igennem syg kultur, som trafikminister Henrik Dam Kristensen (S) sagde efter offentliggørelsen af undersøgelsen. Men der blev ikke svaret på, hvordan kulturen kunne fortsætte efter Søren Eriksens afgang.

Langsommelig oprydning
Alle med et minimum af kendskab til DSB ved, at »den syge kultur« fortsatte lang tid efter Søren Eriksen. Både under efterfølgerne og under nuværende bestyrelsesformand Peter Schützes ledelse. Den øverste ledelse vidste, at der var kræfter i DSB, som fortsatte med at påvirke offentligheden gennem anonyme og hemmelige hotmail-adresser.

Alligevel fremstår det med advokatundersøgelsen som om, at hovedansvaret efter Søren Eriksens fyring alene lander på Peder Nedergaards skuldre.

Advokatundersøgelsen er imidlertid så klar, at det kan undre, at Schütze ikke for længe siden har iværksat en etisk oprydning i DSBs »syge kultur« og det, han selv kalder »en til tider halvparanoid indstilling« i DSB.

Det fremstår i dag som om, at det alene er advokatundersøgelsen, der nu fører til revurdering af DSBs etiske regelsæt, opgør med uetiske pr-bureauer og til en generelt større åbenhed. Det havde været mere passende, hvis DSB øjeblikkeligt havde offentliggjort klare målsætninger for, hvordan selskabet vil opføre sig i fremtiden, og hvordan det vil agere over for interessenterne.

DSBs ledelse burde med klar stemme fortælle: »Sygdommen er kurereret, fordi vi nu har vedtaget følgende konkrete regelsæt, som alle i DSB skal efterleve.«

Det er muligt, at der er gennemført et kirurgisk snit i organisationen, men det vil ikke skade med en studietur til H&M for at lære om aktiv handling og ikke sløv afventen af en uvildig advokatundersøgelse, hvis konklusioner kunne være skrevet af en blind høne.

Dagen før sin tiltræden gav han et indblik i sit nye job i Berlingske Business Magasin – om udfordringerne, landet stod over for, og om hans egen private forberedelse til jobbet. Han har besluttet, at danskerne skal kende ham, og ikke mindst at kende hans synspunkter.

Nu to måneder efter sin tiltræden viser Lars Rohde, at han gør, hvad han siger: At han vil være en offentlig person og ikke blot en administrator i et beskyttet værksted.

Det er på ingen måde et nemt job at være nationalbankdirektør. Hvert et ord vurderes og vil blive husket for eftertiden. Nationalbankdirektør fra 1995-2005, Bodil Nyboe Andersen, har fortalt, at jobbet kræver, at man skal være chef, man skal formidle, og man skal vurdere økonomiske data.

Selv var hun en forsigtig kommunikator, nærmest anonym i embedet over for den brede offentlighed, men ingen betvivlede hendes faglighed. Hendes efterfølger, Nils Bernstein, slog i perioden 2005-13 aldrig igennem i medierne, men havde et distanceret forhold til offentligheden, som aldrig opfangede den røde tråd i hans udmeldinger.

Rohde har valgt at være mere udadvendt end sine forgængere, og den beslutning har han netop sat trumf på ved at gå i medierne med klare synspunkter om afdragsfrie lån og om Danmarks fordele ved et medlemskab af euroen. Det er ikke ligefrem folkelige vindersager, men det er økonomen, der taler, og ifølge Rohde er det en nationalbankdirektørs pligt at fortælle, hvad der er bedst for landets økonomi set fra hans position.

Rohdes styrke er, at han i lighed med Bodil Nyboe Andersen ser nøgternt på økonomien, nogen vil mene, at de begge er født bekymrede, men i forhold til Nyboe Andersen har Rohde fra starten af sin embedsperiode en langt større erfaring på den offentlige scene. En styrke, han åbenlyst vil udnytte.

I en og samme uge offentliggjorde Berlingske og Børsen hver sin undersøgelse blandt topchefer i dansk erhvervsliv, som noget overraskende roste regeringen.

Det fik sendt politiske kommentatorer på overarbejde, for hvad kunne forklaringen være. Den lette er, at hun fører en blå politik. Men den forklaring er ikke helt korrekt, for statsministrene fra den blå blok førte ikke den reformpolitik, som den nuværende regering fører.

Den blå regering førte politisk ledelse og på et niveau, der skabte beundring i særlig grad under Anders Fogh Rasmussen, for hvem kan argumentere mod en vælgersucces.

Lars Løkke Rasmussen har ikke samme aura omkring sig, selv om Venstre stormer frem i meningsmålingerne. Han tabte valget og forlod regeringsmagten uden at have et svar på den økonomiske krise, landet var havnet i. Det lægger topchefer mærke til.

Topchefer kan sagtens beundre politisk lederskab, når det virker, men er der noget, de virkelig kan forstå, er det strategisk ledelse. Det er kernen i den anerkendelse, regeringen kan sole sig i fra dansk erhvervsliv.

Strategisk ledelse er det lange seje træk på baggrund af langsigtede visioner. Det gælder om at holde fast, selv om mange ønsker at stoppe processen, skyde genvej eller foretage afstikkere for at opnå kortsigtet succes. Strategisk ledelse er en proces hævet over akutte kriseløsninger og dagligt fnidder i driften. Det handler om at lægge en plan, fastholde retningen og holde sit mål for øje.

I januar 2012 blev statsminister Helle Thorning-Schmidt interviewet til dette magasin. Hun sagde om forskellen mellem den nuværende og tidligere regering:

»Den (tidl. regering, red.) lavede en stop-go-politik. Nogle gange sagde de, at krisen var overstået, regningen betalt, og så var der alligevel en stor krise, vi skulle løfte. Jeg har valgt at sige det, som det er: Vi har en krise. Krisen varer 2012 og formentlig noget af 2013. Skal vi gennem krisen, kommer vi til at træffe svære beslutninger, som involverer os allesammen, og vi vil forsøge at tilrettelægge det på en sådan måde, at vi alle bidrager.«

Og som hun konstaterede: »Rigtig mange danskere vil gerne bringe ofre, men ingen vil ofre sig selv.«

Helheden
Problemet for Thorning er, at vælgerne ser ikke helheden, som regeringen gør, og som topcheferne er trænet til at gøre.

Helle Thorning-Schmidt får nok ros fra ligesindede ledere, som skal træffe store beslutninger, men hendes kunder forstår det ikke, så længe det gør ondt. Det gør det heller ikke nemmere, at de kunder, den nuværende regering fik lokket ind i butikken, skete på et andet grundlag end den strategi, som regeringen har valgt at lede landet efter.

Dette er topchefer ret beset tonedøve over for. De er ikke hendes primære kunder, og salgstaler er ikke fremmede for dem. Det, de til gengæld anerkender, er evnen til at analysere, træffe beslutninger og lægge en langsigtet strategisk plan.

Det er formentlig årsagen til, at 43 procent af topcheferne ifølge Berlingske mener, at Thorning-regeringens indsats for konkurrenceevnen er bedre end Løkke-regeringens, og det er formentlig også årsagen til, at kun seks procent af topcheferne i en Børsen-måling giver Thorning-regeringen dumpekarakter.

Eller som DLGs koncernchef, Kristian Hundebøll, siger: »Hos de erhvervsledere, jeg møder, er der stor respekt omkring modet, som regeringen har udvist ved det her. Jeg synes, regeringen har modet til at føre en nødvendig politik i en udfordrende tid.«

For Thorning er udfordringen, at hun skal vælges af dem, der føler, at de har ofret sig, og mon ikke det strategiske perspektiv bliver afløst af godbidder, jo tættere vi kommer på en valgkamp.

Siden 2007 er 15 banker gået konkurs, 36 banker er fusioneret, ejerne af bankerne har tabt over 100 mia. kr., 50 topchefer kan vente retsligt efterspil med erstatningskrav på 2,8 mia. kr. og Danmarks største finanskoncern, Danske Bank, måtte have statslig hjælp for at overvinde en akut likviditetskrise.

Finanskrisen taler sit tydelige sprog, og der kan være al mulig grund til, at myndighederne ønsker større tryghed i finanssektoren. Men spørgsmålet er, om myndighederne overser de grundlæggende samfundsøkonomiske problemer.

Vi glemmer, at finanssektorens problemer ikke skyldes den samfundsnødvendige finansielle forsyningssikkerhed, der skal sikre, at virksomheder kan fremskaffe kapital til at finansiere væksten. Den akutte krise i finanssektoren stammer ikke fra traditionel udlånsvirksomhed, men fra finansiel ingeniørvirksomhed, hvor finansielle instrumenter løb løbsk og ud af kontrol.

Da Danske Bank fik problemer og skulle have hjælp fra staten, havde banken kapital nok til at modstå en krise, men den manglede en bestemt valuta, som den kun kunne få fat på, hvis staten bakkede op om banken.

Banker og realkreditinstitutter har ikke været nødlidende, fordi kunderne ikke kunne betale afdrag på deres lån, men kunderne må nu bløde, fordi myndighederne har øget kravet til kapitalgrundlaget så massivt, at indtjeningen skal tvinges i vejret gennem nye gebyrer og administrationsomkostninger.

Kapital, som ellers skulle sikre en smidig forsyningsvirksomhed, bliver låst. Det betyder, at det bliver endnu vanskeligere for virksomheder at optage lån til at finansiere den vækst, vi har så hårdt brug for.

Overregulering
Direktør Jeppe Christiansen peger præcist på problemstillingen i sit seneste nyhedsbrev fra Maj Invest. Han skriver:

»Faktisk er den største risiko lige nu overregulering, fordi man fejlagtigt tror, at det er bankerne, der har skabt krisen. Det er klart, at man fra myndighedernes side skal have et grundigt Finanstilsyn og sikre, at bankerne har solvenskapital nok til at stå bag udlån. Men behovet for regulering er overdrevet.«

Hans pointe er, at vi for 25 år siden fik 1.000 nye job for hver en ny succesfuld virksomhed i Danmark. I dag får vi 100 job ved etablering af en ny virksomhed. De resterende 900 job skabes i udlandet. Vi skal derfor bruge mange flere virksomheder, mange flere etableringer og meget mere finansiering i Danmark, hvis vi skal sikre vækst og velstand.

I sidste uge kom rapporten om systemiske finansielle institutter i Danmark. Endnu en gang blev finanssektoren diagnosticeret, denne gang med henblik på at udpege selskaber, som er så store, at det vil have ødelæggende konsekvenser for samfundet, hvis blot et af dem går ned.

I alt seks institutter blev udpeget: Danske Bank, Nordea, Jyske Bank, Sydbank, Nykredit og BRFkredit. Udvalget bag rapporten har anbefalet en række nye og mere vidtgående kapitalkrav til de seks institutter.

Den stående sandhed er, at den økonomiske krise er forårsaget af bankerne.

Men diagnosen er forkert. Vi er i en systemkrise, hvor vi ikke kan adskille finanskrisen fra den økonomiske krise.

Opgaven er at finde en balance, hvor hensynet til et sikkerhedsnet under systemiske banker ikke overskygger ønsket om dynamik i erhvervslivet. Det er den knude, som regeringen skal finde en løsning på, når forhandlingerne om kravene til de systemiske banker går i gang.

Det er ikke nok at fokusere på tryghed og tillid til finansielle virksomheder. Det er helt afgørende for udviklingen i samfundet, at der skabes forståelse for, at der skal være smidig adgang til at finansiere væksten i samfundet.